Neue Service-Modelle erfordern neue Strukturen

Im Zeitalter der digitalen Transformation müssen Unternehmen ihre Produkte ständig anpassen und auch als Service anbieten. Trotz neuer Entwicklungen ist dies komplizierter, als es zunächst scheint, denn das bedeutet auch die Kundenbedürfnisse, Leistungsversprechen und Preisgestaltung komplett zu überdenken.

Kunden sprechen nicht von einem Problem und einer Lösung, sondern suchen sie nach den Vorteilen eines Produkts für ihr Unternehmen. Aus diesem Grund muss der Anbieter dieses hinterfragen, was sein Abnehmer erreichen möchte und dann gemeinsam mit ihm darauf hinarbeiten. Hakt man an dieser Stelle beim Nutzer genauer nach, wird deutlich, dass dieser von Providern einen stetigen Mehrwert für sein Geschäft erwartet.

Kunden bestimmen was sie benötigen

Wir erleben eine Verschiebung von einem anwendungsorientierten zu einem werteorientierten Markt. Kunden, die Dienste wie Amazons Web Services nutzen, wählen dort nur die Komponenten aus, welche ihnen einen Vorteil bieten. Frei nach dem Motto: Was nicht gebraucht wird, muss auch nicht bezahlt werden. Gleichzeitig gibt es aber auch neue Anbieter, die sich auf einen eng definierten Nutzen und die dazugehörige Technologie fokussieren, und in der Rolle des Disruptors das Angebot revolutionieren. Aber egal bei welchem Modell, beide Dienste werden als Abo-Modell angeboten.

Hierbei ist es oftmals so, dass es für risikokapitalfinanzierte Start-ups aus dem Silicon Valley, die keine Legacy-Geschäfte schützen müssen, einfacher ist solche Dienste zu entwickeln. Eingesessenen Firmen hingegen steht eher eine schwierige Cash-Flow-Phase bevor, da sie von einem produktbasierten Modell zu einem softwarebasierten Ansatz übergehen müssen.

Es ist also nicht einfach, seine Mehrwertschöpfung von einem Stückverkaufs-Ansatz weg, hin zu einer Kostendeckung über Abonnements umzustellen. Eine grundlegende Veränderung der Entwicklungsprozesse ist erforderlich – die Zeiten von großen Produktlancierungen alle paar Jahre sind vorbei. Heute geht es um regelmäßigere Roll-outs kleinerer, stärker zielgerichteter Produkte. Das stellt Unternehmen, die seit langem die selbe Prozessschritte leben, vor neue Herausforderungen in Bezug auf Vermarktung, Preisgestaltung und Abrechnung.

Funktionsweise des Abo-Dienstes
Die Preisgestaltung eines solchen Abo-Dienstes ist eine große Herausforderung. Bei diesem geht es nämlich nicht nur darum, einen Produktpreis durch sieben zu teilen und es dann als Sieben-Jahres-Abo anzubieten. Vielmehr geht es um die Interaktion und Nutzererfahrung. Entscheidend hierfür ist eine enge Ausrichtung an den Kundenanforderungen, eine schnelle Lösungsfindung, wenn ein Problem auftritt und die kontinuierliche Bewertung. Nur so kann gewährleistet werden, dass das Produkt einen hohen Nutzen bietet.

Wichtig für den Anbieter ist es, sich bewusst zu sein, dass ein derartiger Abo-Dienst nach einiger Zeit für selbstverständlich gehalten und schnell vergessen wird wie groß das Problem vor dessen Lösung war. Hier bedeutet eine gute Kundenkommunikation eben auch, sie an die Vorteile zu erinnern die sich ihnen durch das verkaufte Produkt bieten.

Dazu bedarf es allerdings einer organisatorischen Neuausrichtung. Vertriebsmitarbeiter können nicht wie gewohnt Hardware verkaufen, sondern sollten entsprechend umgeschult werden. Die Umstellung auf ein Abo-Modell kann aber auch für den Bereich Sales zu einer Herausforderung werden. Teils kann es Monate oder gar Jahre dauern, bis sich ein Mitarbeiter auf diese Art des Verkaufens eingestellt hat. Unternehmen müssen unter Umständen den gesamten Vertriebsprozess für Abonnements neu aufstellen. Das ist nicht leicht und wird auch gerne mal übersehen. Anbieter müssen also überlegen, welche Teile des Prozesses sie automatisieren und welche Tools dabei hilfreich sein könnten.

Vorteile des neuen Geschäftsmodells
Ein Vorteil des Geschäftsmodellwechsels ist, dass Anbieter für die Entwicklung und den Vertrieb des neuen Dienstes über viel mehr Informationen verfügen können. Zu wissen, wie der Dienst genutzt wird, hilft nicht nur bei der Preisgestaltung, sondern auch bei der proaktiven Wartung, bei Serviceverträgen und dem Produktmanagement.

Es gibt aber auch die Option einer verbrauchsabhängigen Abrechnung. Aus diesem Grund muss der Anbieter den Fokus auf das Softwarelizenz-Management richten, hierbei handelt es sich nicht selten um eine funktionsübergreifende Initiative. Das bedeutet wiederum, dass Teams im gesamten Unternehmen auch die zugrundeliegende Strategie verstehen müssen. Nur dann können sie mehrstufige Vertriebskanäle und einen elektronischen Software-Vertrieb berücksichtigen, die Flexibilität ihrer Lizenzmodelle wahren und gewährleisten, dass Kunden genau das bekommen, was sie möchten.

Umsetzung des neuen Modells

Im Detail ist die Umstellung eines produktbasierten Modells auf ein Dienst-Modell eine Herausforderung. Unternehmen brauchen dafür ein vertieftes Verständnis sowohl für ihre Kunden als auch für ihr Produkt. Sie sollten sich unter anderen die Fragen stellen: Wie sehen die echten Bedürfnisse der Kunden aus und wie geht das Produkt darauf ein? Welche Teile des Produkts sind adaptierbar und können auch anderen Kunden angeboten werden?

Dafür stehen Tools zur Verfügung, die wesentliche Teile dieses Prozesses vereinfachen, automatisieren und steuern können. Anbieter sollten diese in ihr Toolkit integrieren. Ein entscheidender Schritt ist es die Notwendigkeit zur Veränderung zu erkennen, aber selbst dann bleibt die Veränderung nach wie vor eine gewaltige Aufgabe.

Gemalto, ein Unternehmen der Thales Gruppe, ist Partner des INDUSTRY.forward Summit 2019.